WHY THINGS ALWAYS GO WRONG
總經理老爸曾經問我有沒有聽過彼得原理，我說沒有，當時沒甚麼興趣覺得老爸又要分享他的管理經了。後來朋友丟了文森說書讓我第二次聽到這個東西，決定買一本來一探究竟，一看不得了，這不是宇宙真理嗎？真是誤會苦口婆心的爸爸，就讓我分享一些我夢到的故事吧！
甚麼是彼得原理？
不管在哪種制度中，每一位員工最後都會升到自己的不適任等級。
C先生是一位非常優秀的工程師，他導入了第三方開源方案，讓公司省下極高的客製化成本，為公司賺取了大量利潤，老闆非常賞識他，提拔他為公司工程大主管。C先生一上任就大刀闊斧，成立了由公司菁英所組成的團隊準備幹大事，沒想到的是，由於C先生缺乏經驗又剛愎自用，在他的帶領下全公司最菁英的一群人原地空轉了一年，沒有任何專案上線，士氣大受打擊下人員陸續離職，最終C先生自己也辭職逃到了國外去。
為什麼會有這種結果？當初C先生因為優秀的工程能力而受到提拔，但成為大主管後需要的不只是工程能力，而C先生完全沒有管理能力，因此他達到了自己的不適任等級，他將永遠停在不適合他的職位上。
難道就沒有例外嗎？當然沒有，但倒是有些顯而易見的例外。
顯而易見的例外一：雞肋升遷
小黃是一個很無能的技術經理，每個跟他合作過的人都會被他弄得火冒三丈，公司意識到了這個問題，於是提拔他當公司夕陽產品的主管，反正這些產品只要能動就好。
這個做法有幾項好處：
- 隱藏公司失敗的升遷決策：如果大方承認提拔錯人，別人會想在他當技術經理前就應該要知道了，而雞肋升遷就是讓上次失敗的升遷顯得合理。
- 激發員工士氣：底下的員工會想，像小黃這種廢物都能當主管，那我是不是也很有機會？
- 讓公司保持穩定：小黃無能歸無能，但是他待過太多團隊，管理過太多東西，知道公司太多秘密，因此不能隨便資遣他。
顯而易見的例外二：平行升遷
某知名AI公司的老研究員，由於技術力跟不上時代，但是老闆基於情感不好意思請他們走人，於是成立了新的團隊附屬在別的團隊之下，宣稱這是個特別專案團隊。並把老研究員都放進去成為專案負責人，對外說明由於他們做的事情短時間看不出結果，所以驗收只驗產品有沒有問題，而不用管成效。
不適任員工獲得平行升遷，不代表他們被升到更高的職位，通常也沒有加薪，只是被賦予一個更穩定的新職位。
顯而易見的意外三：倒置的彼得
小凱是一名不懂前端，前端知識不足的前端工程師，別人花兩天就能完成的功能他要三個禮拜，但是其他的工程師會對公司給的任務產生質疑，而小凱不會，小凱默默做事逆來順受，最終被提拔為Tech Lead。
為什麼小凱這麼廢還能升遷？這樣不是不符合彼得原理嗎？
別忘了員工的適任與否，並非由外人決定而是由主管決定。好的主管評定的是員工的產出(output)，不適任的主管評定的是投入程度(input)。顯然小凱的主管已經達到了不適任等級，小凱雖然東西都做不出來，但是任務一下來他一定說：遇到困難沒問題，我們要想辦法克服。因此獲得了主管的賞識。員工的穩定性比工作效率還受到重視，這個就是倒置彼得。
顯而易見的例外四：階級去角質
N小姐是一名非常優秀的Product Owner，具有極佳的溝通能力，對產品有極高的掌握度，但由於她的突出，讓其他連文件都不會寫的PO相形失色，N小姐的能力已經超出了適任者等級，比不適任者更容易招致反感，最終因此遭到公司開除。
為什麼明明適任卻遭到開除？不適任者通常是得不到升遷而已不會被開除，但是太適任卻觸犯了天條：擾亂階級制度，把這種人剃除是讓公司正常運作的首要之務，這個就叫做階級去角質。
企業要怎麼幫助這些已達不適任等級的員工？
冷靜理性的調查
大多數人無法接受不適任的真相，病人都會合理化自己的處境，並將遇到的困難怪罪到別人頭上。
小光是一位毫無溝通能力的科技公司主管，他喜歡把自己的無能怪罪到會議上都沒人發言，為了讓每個人都發表意見，但這些意見又必須符合他內心的想法，他習慣開會的時候拼命引導大家，直到所有人講出他心中滿意的答案為止，因此經常開會一開就是八個小時，底下的人都苦不堪言。
我們能不能靠顧問解決問題？管理顧問最喜歡給的建議，就是在兩個不適任的高層或兩個產能低落的部門之間增設協調者的職位。
顧問和客戶之間都盛行一種迷思，也就是「不適任經協調後就等於適任。」
唯一有助於提高產出的建議是「雇用更多員工」。有些時候，已達不適任等級的老員工，他們的工作可由新員工完成。
當一位員工到達不適任等級後，就再也無法提供有效產出了，讓我們來看看這些到達不適任等級的員工會有那些症狀，我們稱之為最終職位症候群。
變態辦公桌學
- 電話癖：員工抱怨與同事和下屬的距離不夠近，以合理化自己的不適任現象。在彼得那個年代的患者會裝設數支電話來解決這個問題，而現代敏捷團隊則可能出現各種變形，如某公司主管訂了一個OKR是要有80%的時間待在團隊旁邊，儘管這位主管一點忙都幫不上。
- 檔案癖：檔案癖的患者會一直重新整理和檢查歷史文件，免得讓別人還有自己發現自己其實根本沒有甚麼貢獻。
- 顧影自憐：「只有少數人理解我，為什麼越來越多人不理解我？」，通常這種顧影自憐還會伴隨「話當年」，像是喜歡說：「以前大家都能互相理解。」，而這個美好的陳年往事通常發生在他是較低職位的時候，也就是還在適任等級的時候。
- 圖表狂熱：開會的時候一定會站起來畫圖，就算是1+1=2他也會很生氣地站到白板前開始邊畫圖邊碎念：我真是不懂為什麼就沒有人想要用畫的呢?
- 搖擺不定症候群：搖擺不定症候群患者無法做決定，他們會找各種理由合理化自己不負責任的行為。例如我只是提出來我沒有要做決定，或是這個可以再討論、再研究。他們通常會把問題放著直到有人做出決定，或是拖到已經來不及，就不需要思考解決辦法了。
- 無意識行為與怪異的習慣：員工到達最終職位之後，通常很快就會出現無意識行為或怪異習慣。例如找人的時候喜歡雙手成波浪狀抖動，或講話時頭歪一邊，翻白眼，攤在椅子上吐舌等等。
- 口若懸河但不知所云：有些人到最終職位後就不再思考了，或者思考的頻率大減。為了掩飾這種情形他們發展出一套通用對話稿，內容好像很豐富實際上相當模糊，能適用各種場合，面對不同聽眾，只需要微調幾個詞就可以。以下是一個可能的範本：
我先講一下目前大概的狀況，可能會有一些小地方是錯的，不過沒關係，八成對就好，先有個大概概念就好，（拿白板筆開始畫）啊我在講什麼啊～反正精神是那樣，我總覺得哪裡怪怪的，但是我講不出來哪裡怪，這種問題真的很妙啦…怎麼做都不對，要懂得取捨，但有趣的地方也在這。
如果你不幸有以上症狀，很遺憾你可能已經是最終職位症候群的患者，你已經達到了自己的不適任等級，當然你可以選擇面對殘酷的現實（不建議）而開始認真工作，但因為你已經到達了不適任等級所以你的症狀只會越來越惡化，進而傷害健康。
無知就是幸福
許多人終其一生都沒意識到，自己已經達到了不適任等級，日夜忙碌妄想自己能升遷，因此能保持幸福與健康，這樣的人是怎麼辦到的呢？讓我們來看看這些不做好份內工作，而是將之替換成其他得心應手的替換妙招。
妙招一：永無止盡的準備
小世是某知名科技公司主管，因為公司最近在推行OKR管理系統，小世也奉命必須訂出團隊層級的OKR。已達不適任等級的小世當然沒有訂出OKR的能力，不過小世有非常多的招式可以使用：
- 確認行動需求：證明需要行動的證據永遠不嫌多，開各種會議確認為什麼要這麼做，若確認需求時花了夠多的時間，需求就會自動消失。
- 不管要做甚麼，先確認替代方案再說：完整的計劃要有，但是短期牛肉也要顧，不管有沒有需要，先多找幾個短期牛肉再說。
- 徵詢專家意見：把公司高手全部抓來開會討論，開會有沒有結論並不重要，重要的是要找專家進來發表高見，會議越發散越好。
- 重要的事情先做：每個階段都要耗盡心思、曠日廢時。文件寫好寫滿，需要的slack channel先開起來，指揮官、通訊官指派好，為的就是在朝著目標邁進之前，先鞏固好自己的地位。
小世最終訂出了完美的團隊OKR：
Objective: 在下一次OKR會議前找出團隊的OKR
妙招二：專精枝微末節的小事
多女士是海歸的UX設計師，她獲升為廣告公司的設計部門主管。她最喜歡抱怨東抱怨西，一下子怪公司網頁的圖片解析度太低，一下子怪公司的打卡系統怎麼沒設計的跟apple產品一樣。她很快地意識到自己根本沒有優化產品的能力，於是將注意力轉移到其它地方：對內部系統的UI細節鑽牛角尖、對沒人使用的產品導入昂貴的UX套件；確認管理層與勞工之間沒有磨擦，每週開四次一對一會議，並在每個禮拜五跟下屬在會議室開同樂會尖叫影響同事。整個部門的氣氛都如他所言，是個「快樂的大家庭」。
多女士對於她的「成功」職涯感到自豪，她完美運用了替換現象而得到了幸福，這種枝微末節專家的座右銘是管好枝微末節，重要的事就會迎刃而解。
妙招三：以形象蓋過工作表現
H先生是一位資深工程師，大部分時間他都不做自己的份內工作，他會召集業務同仁，分享只有工程師需要使用的工具；他會不時的參與其他團隊的會議，並在總結時突然用過來人的口吻發表高見；公司系統出問題的時候他一定第一個跳出來說要負責，實則召集已經在處理的同事強迫他們寫文件並報告處理進度。
沒有跟H先生合作過的人都會覺得他是個熱心的好員工，而H先生也堅信自己太會做，儘管他的團隊一點績效都沒有，他還是堅信假使沒有他，其他人都做不來，他每天開開心心充滿優越感的持續工作。這個妙招的法則就是：要讓自己感到滿意的話，必須把形象看得比工作還重要。
妙招四：做與工作完全不相干的事
這是個大膽的招數，以上替換妙招雖然缺乏有效產出，或至少不是他們該做的事情，但它們做的替代方案，多少都與工作有關。有時甚至連一般的觀察者，或甚至不適任者的同事，都不會注意到他其實沒在做正事，而是在進行替換行為。但現在這招，做的事情可說是跟工作一點關係也沒有。
例如在電燈按鈕上貼便利貼，警告別人不要亂按；開會的時候帶著一堆零食，一句話都不講就開始吃了起來；強迫大家更換公司通訊軟體的頭像與暱稱；對每個來面試的人丟出你幾年前寫的求職心得文，用前輩的口吻命令他們拜讀。
妙招五：成為職務代理人
小朵是某公司CTO，由於公司找不到一線主管，因此小朵奉命一次代理了公司四個團隊的主管。小朵每天可以選擇要到哪個團隊刷存在感，這些團隊沒有他基本上都能運作，他不需要做任何決定也不用負任何責任，因此他過得非常愜意。
不適任的資深員工，有時會成為職務代理人。成為職務代理人的員工因此不必處理自己份內的職務（反正他也無能處理，因為這是他的不適任等級），但也無須在新的職位上做出任何重大決策。
這我不能做決定，應該要等到正式組長接任，由他來做決定。
幾年下來，接了各種代理職務駕輕就熟後，因為這樣的替換技巧，從此過著心滿意足的日子。
妙招六：集中火力
某行銷公司因為工程師的失誤，一個月就賠了一百五十萬，公司專注在如何開檢討會：如何寫出非常精美的會議文件、非常詳盡的改進計畫；會議要包含所有人員不管有沒有相關。經過了非常多次的檢討會後事件終於落幕，工程師主管把這次事件歸咎於打工心態的員工，大家都開開心心，至於後續要怎麼防範、改進計劃要如何執行沒有人在意。
無法做好所有工作，而選擇集中火力妙招的員工，會忽略所有工作，並將所有心力集中在一個小任務上。如果做得好他會繼續，如果做不好他就會把任務再縮更小。
難道我們無法避免，自己最終都會踏上自己的不適任等級嗎？讓我們來看看彼得教授提出的幾個補救藥方。
彼得預防性治療
預防性治療之一，負面思考的力量：彼得教授強力推薦負面思考，這對你的健康助益極大。在你獲得升遷機會的時候冷靜思考：我是否想跟我主管的主管一起工作？是的，你升遷後的工作對象並不是你取而代之的主管，而是你主管的主管，看看你公司其他主管的慘況，你想跟高你兩階的主管共事嗎？這題的答案通常極具預防性療效。
預防性治療之二，假性不適任：另一個避免達到不適任等級的好方法就是假性不適任，你當然可以直接拒絕升遷，但這通常會有負面影響，例如被扣上躲避責任的帽子，遭到左鄰右舍的閒言閒語，最終被妻子與父母瞧不起。實際上有更好的方法，你可以做一些不影響工作表現，但看似奇怪的行為，讓人誤以為你已達到不適任等級。
例如跟老闆一對一會談的時候都不講話、平常在公司酸言酸語讓高層覺得你憤世忌俗等等，萬一真的不小心要被提拔了，你也可以說最近壓力大到開始吃素，跑去禪修了。
彼得安寧療法
公司對於已經達到不適任等級的員工，可以使用先前介紹的平行升遷方式，營造出他們還是有價值的假象，這麼做不只讓他們無法干擾其他正常的員工，外人也看不出這些人的地位有任何變化。
彼得安慰劑療法
安慰劑療法是用比較中性（毋須晉升）的方法，來壓制到達不適任等級所產生的不良後果。
- 能力不足的員工不追求升遷了，開始辯論勞動尊嚴。
- 不適任的教育工作者不教學了，大多數時間都在闡揚教育的價值。
- 功力不足的美工不畫圖了，每天做使用者體驗的簡報。
- 不懂工程的工程師不寫程式了，開始推廣敏捷。
彼得處方箋
彼得預防性治療讓數百萬人避免達到自己的不適任等級，而彼得安寧療法與彼得安慰劑療法則確保讓已達不適任等級的人，能永保安康，持續工作且絕對無害。
最後，感謝能看到這邊的讀者，如何好好運用彼得處方箋相信你一定自己最清楚。
若要達到最高成就，就不能為了升遷而升遷，而是要透過提升生活品質，也就是避免到達自己的不適任等級來達成。
祝各位永遠不會達到自己的不適任等級。
